akademia SixSigma ENGLISH VERSION   RUSSIAN VERSION  
 
   

 

Prasa o nas

2003-08-10    Trzy dziesięciotysięczne błędu

Na ogół uważa się, że jeżeli dany produkt lub usługa osiąga wskaźnik wysokiej jakości, np. na poziomie 99% to jest to powód do zadowolenia. Co oznacza jednak ten jeden procent braków? Odpowiedź na to pytanie może być zaskakująca

Okazuje się, że np. w USA ten zaledwie jeden nieudany procent to 20 tyś. paczek zgubionych na poczcie w ciągu godziny, 5 tyś. nieudanych operacji chirurgicznych tygodniowo, 200 tyś. niewłaściwie wystawionych recept w ciągu roku i - co robi szczególne wrażenie - codziennie dwa awaryjne lądowania samolotów pasażerskich na głównych lotniskach świata.
A więc często okazuje się, że 99 procentowy wskaźnik jakości nie jest wystarczający, zwłaszcza w tak newralgicznych dziedzinach, jak operacje chirurgiczne i lotnictwo pasażerskie.
Za łatwiejszy do przyjęcia byłby wskaźnik 99,9997 proc. Ograniczający margines błędu do 0,0003, czyli trzech dziesięciotysięcznych. Oznaczałoby to tylko 7 przesyłek pocztowych zgubionych w ciągu godziny, 2 błędnie wykonane operacje w ciągu tygodnia i zaledwie jedno awaryjne lądowanie w ciągu pięciu lat.
Czy taki wskaźnik jest osiągalny? Okazuje się, że tak. Został opracowany i wdrożony przez amerykańską firmę Motorola w latach osiemdziesiątych. Z inicjatywy szefa tej korporacji Boba Galvina stworzono miernik jakości, któremu nadano nazwę greckiej litery sigma (s). Nową strategię, obejmującą system zarządzania jakością, nazwano Six Sigma. Jest to wskaźnik statystyczny i oznacza, ujmując to w pewnym skrócie, że na milion operacji związanych z wytworzeniem jakiegoś produktu lub świadczeniem określonej usługi (a więc na milion okazji do popełnienia błędu) dopuszczalny wskaźnik pomyłek wynosi 3,4.

Strategia usuwania defektów
Osiągnięcie takiego wskaźnika, a więc wdrożenie metody Six Sigma, oznacza zrewolucjonizowanie całego procesu wytwarzania - od początku do końca. O procesach stanowiących sedno tej metody będzie jeszcze mowa.
Nasuwa się pytanie, co skłoniło Motorolę, a także takie korporacje, jak General Electric, City Group, Ford, Lockheed, ABB, do sięgnięcia po tę rewolucyjną metodę.
W latach 70. amerykański rynek wyrobów elektronicznych opanowany został przez Japończyków. Dotknęło to w pewnym stopniu także rynek motoryzacyjny. Wyroby japońskie były doskonałej jakości, a przy tym tańsze od amerykańskich. Przemysł amerykański zaczął się bronić. Skuteczną bronią mogła być tylko walka o jakość dorównującą konkurencji.
Six Sigma jest strategią polegającą na eliminowaniu defektów w toku wszystkich procesów mających miejsce w firmie. Ma na celu usprawnienie tych procesów i minimalizowanie ich zmienności. Przypomina pod tym względem metodę znaną jako TQM (Total Quality Management), zasadzającą się jednak aż na kilkuset procedurach i narzędziach. Six Sigma jest pod tym względem prostsza.

Choć na świecie metoda Six Sigma znana jest od prawie 20 lat, to w Polsce jej znawców i entuzjastów można policzyć najwyżej na palcach dwóch rąk. Jednym z nich jest Władysław Popławski, inżynier elektronik, obecnie quality manager w GE Capital Bank. Przysługuje mu tytuł Master Black Belt (MBB), czyli mistrz czarnego pasa - nadawany najwyższej klasy specjalistom od Six Sigma.
Popławski definiuje tę metodę jako filozof zarządzania nakierowaną na doskonalenie procesów, a zarazem jednolity system pomiaru ich jakości. Umożliwia ona porównywanie różnych stanowisk pracy, linii produkcyjnych itd. W skali całej firmy.

Słuchać klienta
Podstawowym punktem odniesienia w metodzie Six Sigma jest klient. Dlatego jakość nie jest tu pojęciem abstrakcyjnym, lecz staje się konkretem, widzianym i ocenianym oczyma klienta. Oznacza całkowite zaspokojenie jego potrzeb, ale i osiągnięcie zysku, który jest podstawą każdego biznesu.
W zarządzaniu biznesem za pomocą Six Sigma najpierw odbywa się zbieranie informacji o potrzebach klienta. Dlatego tak ważne jest wsłuchiwanie się w jego głos, gromadzenie uwag, życzeń, zażaleń, reklamacji. Kolejny etap to analiza informacji o potrzebach, oczekiwaniach klienta i przełożenie ich na język procesu. Wreszcie zdefiniowanie wymagań względem procesu, produktu lub usługi.
Istotą metodologii Six Sigma - podkreśla Popławski - jest eliminacja defektów z procesu. Cytuje W. Edwardsa Deminga, guru zarządzania, autora głośnej książki "Out of the Crisis", który twierdzi, że rola zarządu polega na usprawnianiu procesów, a nie na uporczywym przypominaniu pracownikom, żeby lepiej pracowali.

Poziomo, nie pionowo
Metoda Six Sigma kładzie nacisk na zarządzanie procesami. To odróżnia ją od zarządzania funkcyjnego (zwanego też pionowym), czyli tradycyjnego modelu złożonego z odrębnych, nie zawsze zazębiających się działów. Na ich styku zawsze iskrzy od sporów kompetencyjnych, prób przerzucania odpowiedzialności za niepowodzenia i zawłaszczania sukcesów.
Natomiast zarządzanie procesami, czyli poziome, biegnie poprzez działy i departamenty. Główną rolę spełnia tu tzw. Właściciel procesu, którego można określić jako szefa projektu.
Szefowie działów funkcyjnych są koordynatorami przydzielającymi personel do poszczególnych procesów. Dzięki wyeliminowaniu niedogodności związanych z zarządzaniem pionowym można skupić uwagę na potrzebach klienta.

Opór materii
Wdrażanie każdej metody zarządzania jakością, a więc Six Sigma, niesie za sobą radykalną zmianę kultury organizacji firmy. Jak każda zmiana rodzi opór. Trudno się dziwić, bo np. przejście z zarządzania funkcyjnego na zarządzanie procesami godzi bezpośrednio w szefów działów funkcyjnych, gdyż ogranicza ich wpływy i kompetencje. A przecież w każdej firmie szefowie działów są wpływową elitą. Zmiana ta budzi też niezadowolenie szeregowych pracowników, którzy boją się, że wyjdzie na jaw ich niekompetencja.
Dlatego wdrożenie metody zarządzania jakością zaczyna się od zdecydowanego kroku, który musi zrobić szef firmy. Tylko energiczne działanie z najwyższego szczebla rokuje powodzenie. Nie można podjąć takiego działania połowicznie, na próbę: od takiej decyzji nie ma odwrotu. Dotyczy to szczególnie warunków polskich - mówi Włodzimierz Laskowski z firmy BOT w Krakowie - ponieważ i nas zarządzanie hierarchiczne jest wyjątkowo mocno zakorzenione.
Zwolennicy metody Six Sigma twierdzą, że spółki, które ją wprowadziły, osiągnęły znaczący wzrost zysku. Uprościły też i przyspieszyły procesy, a tym samym pozyskały zadowolonych klientów. Po pokonaniu barier mentalnych zwiększyło się również zadowolenie załóg tych firm, gdyż lepsze wyniki ekonomiczne pozwoliły na podniesienie wynagrodzeń, zaś zadowolenie klientów przekłada się na satysfakcję z pracy.

 


Powrót
Na górę strony
 
 

Start | O nas | Nasza oferta | Kontakt | Materia?y | Wiadomo?ci
Mapa strony | Polityka zachowania prywatno?ci